zaeto.ru

О концепции сбалансированной системы показателей

Другое
Экономика
Финансы
Маркетинг
Астрономия
География
Туризм
Биология
История
Информатика
Культура
Математика
Физика
Философия
Химия
Банк
Право
Военное дело
Бухгалтерия
Журналистика
Спорт
Психология
Литература
Музыка
Медицина
добавить свой файл
 

 
страница 1 страница 2 страница 3


ало







Введение
Очень часто мы задаемся вопросами: как нам оценить эффективность выбранной стратегии и ход ее реализации; как осуществить концеп­туальную и технологическую связь между стратегией и используе­мыми организационными решениями; каким образом быстро реаги­ровать на изменения в окружающей бизнес-среде?

В итоге все приходят к неутешительному выводу: если ты не можешь проконтролировать ис­полнение процессов, то соответственно не можешь ими и управлять.

Но одного контроля недостаточно. Самое важное — когда, где и что необходимо предпринять. В связи с этим для эффективного управления не­обходимо:


  • точно реагировать на изменение ситуации в бизнесе;

  • направлять и стимулировать сотрудников к принятию верных решений в той или иной ситуации;

  • иметь критерии оценки эффективности этих решений и действий.

Balanced Scorecard (далее — сбалансированная система показателей, ССП) сочетает в себе все необходимые критерии. Она является инструментом стратегического и оперативного менеджмента, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными дей­ствиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Наша книга описывает историю, развитие и ключевые составляющие сбалансированной системы показателей.



О концепции сбалансированной системы показателей


Сбалансированная система показателей (ССП) появилась в конце 1980-х — начале 1990-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями.



В то время организации столкнулись с множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации тор­говли и появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более каче­ственной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна. В конце 1980-х гг. профессоры Роберт Каплан и Дейвид Нортон провели исследование 12 компаний и выяснили, что эти компании слиш­ком сильно ориентируются на финансовые показатели.

Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение рас­ходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что со­трудники компаний часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпора­тивных планов.


В качестве способа решения выявленных проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция сбалансированной системы показателей. Ее апробировали в ряде организа­ций, и к концу декабря 1990 г. был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных эту систему признали уникальной и поз­воляющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяй­ственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация статьи «Measures that Drive Performance» («Показатели, ведущие к эффективности») в журнале «Harvard Business Review», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традици­онной экономики.



На волне успешной публикации своих материалов профессоры продолжили развитие концепции сбалансированной сис­темы показателей и в 1996 г. выпустили книгу «The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action» (ее перевод на русский язык «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» был осуществлен издательством «Олимп-Бизнес» в 2003 г.).

Многие компании стали внедрять и использовать ССП. В результате начали появляться новые методики ее построения.



В 2000 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу «The Strategy-Focused Organisation. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment» (ее перевод на русский язык «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей» был также осуществлен издательством «Олимп-Бизнес» в 2003 г.). В этой книге представлена расширенная концепция стратегического управле­ния организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению авторов, должна стать организация, ориентированная на стратегию.

Сбалансированная система показателей — динамично развива­ющаяся методика, которая все больше расширяет использование воз­можностей персонала и информационных технологий.



Элементы сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и претворить ее в жизнь.
Составляющие ССП
Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющие, отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (см. табл. 1).

Таблица 1. Суть составляющих ССП



Составляющая

Ключевой вопрос

Финансы

Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?

Клиенты

Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать свою стратегию?

Внутренние бизнес-процессы

Какие процессы стратегически важны?

Обучение и развитие

Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Каждая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, до­стижение которых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между составляющими существуют четкие при­чинно-следственные связи (см. рис. 1).





Рисунок 1. Взаимосвязь элементов ССП

Процесс реализации стратегии в любой компании, которая завер­шила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осу­ществляется в направлении сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отражает (или, точнее, долж­но отражать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентифика­цией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиен­том продукции или услуг компании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необ­ходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-про­цессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительно­сти и т. д.), которые необходимо реализовать для со­здания качественного предложения потребителю и по­лучения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних биз­нес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в кол­лективе и других факторов.

Важно понимать, что все четыре составляющие должны способство­вать реализации единой стратегии компании. Нортон и Каплан не претендовали на то, что предложенная ими структура ССП полностью описывает все бизнес-процессы. Они всего лишь отметили, что достой­ная современная организация должна работать, по крайней мере, с че­тырьмя указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные, направления деятельности.


Цели и показатели эффективности
Так же, как и в случае с составляющими, между целями существуют причинно-следственные связи (см. рис. 2)


Рисунок 2. Причинно-следственные связи между целями ССП
Показатели эффективности:

  • позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректи­ровать ее в соответствии с изменяющимися условиями;

  • обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника.

Показатели могут быть самыми разными: ежедневными, ежеквар­тальными или даже ежегодными (см. табл. 2).
Таблица 2. Примеры показателей


Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно установить целевые значения показателей, которые количественно оценивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета. Целевые показатели – это своеобразные эталоны, то есть такие значения, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, ясно: чем выше рента­бельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений дос­тигнуть легко, каких — трудно, а к каким вообще не стоит стремить­ся — вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталонысравнения.

В зависимости от ситуации и от уровня амбиций в качестве ориентира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегмен­те рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение достижений конкурентов позво­ляет наметить целевые значения, которые будут служить эталонами для нас. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурен­тами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса. Сравнивать, например, можно медицинские учреждения с фир­мой по производству коммуникационного оборудования.

Целевые значения показателей могут задаваться на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов. Располагая показателями и их целевыми значениями, теперь мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения.

Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.

Так называемое «равновесие» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи меж­ду финансовыми и нефинансовыми показателя­ми, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Стратегические карты и стратегические темы
Для того чтобы облегчить представление большого объема информа­ции, профессоры Каплан и Нортон разработали некоторые приемы.
Стратегические карты
Создание стратегической карты — необходимый шаг для опреде­ления перспектив, целей и показателей, а также причинно-следствен­ных связей между ними (см. рис. 3).



Рисунок 3. Стратегическая карта
Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стра­тегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне уп­равления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП (см. табл. 3).

Таблица 3. Личная сбалансированная система показателей


Стратегическая тема
Стратегическая тема — это группировка одинаковых целей и соот­ветствующих показателей эффективности их реализации. Она дает воз­можность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических тем также позволяет снизить объем поступающей ин­формации. Стратегия организации может иметь несколько тем с целя­ми и показателями эффективности достижения этих целей (см. табл. 4).
Таблица 4. Показатели стратегических финансовых направлений

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство груп­пировки ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPI) в четырех составляющих, в которых параметры финансового состоя­ния попросту дополнены нефинансовыми. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает концентрацию усилий на разработке стра­тегий и их делении на стратегические цели, которые детально отображают различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть созданы причинно-следственные взаимо­связи (цепочки). Полный набор целей целиком отражает стратегию. Кап-лан и Нортон рассматривают следующие аспекты этой деятельности:


  • четкое формулирование стратегии;

  • пропаганду стратегии внутри компании;

  • согласовывание стратегии компании с целями персонала;

  • увязывание целей с годовым бюджетом (см. рис. 4);

  • идентификацию и согласование стратегических инициатив;

  • выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимую корректировку стратегии.



Рисунок 4. Процесс составления бюджета капиталовложений с использованием ССП
В рамках сбалансированной системы показа­телей необходимо различать параметры, которые, с одной стороны, измеряют достигнутые резуль­таты, а с другой, — отражают процессы, способ­ствующие получению этих результатов. Обе ка­тегории показателей должны быть увязаны друг с Другом, так как для достижения первых (напри­мер, определенного уровня производительности нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менедже­ров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает воз­можность руководителям объединить стратегию компании с набором

показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, коммуникации персо­налу компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициа­тив внутри структурных подразделений.


Ключевые принципы построения сбалансированной системы показателей
Разработка сбалансированной системы показателей означает масштаб­ное изменение всего процесса осуществления корпоративной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, по­строение сбалансированной системы показателей направлено в основ­ном не на разработку стратегии, а на ее реализацию. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления (см. рис. 5). Кап-лан и Нортон особо подчеркивают в своей книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию», что система, нацелен­ная на успех, должна начинаться с признания того факта, что это про­ект не из области «мер и весов» и рассчитан он на изменения. Боль­шинство компаний начинают внедрение ССП с конкретной целью.

Построение сбалансированной системы показателей должно бази­роваться на пяти ключевых принципах.
1. Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом
Успешное внедрение сбалансированной системы показателей начинается с осознания того факта, что новая стратегия несет в себе значительные переме­ны. Организация должна пройти несколько стадий:

- Осознание необходимости перемен. Инициа­тива должна идти сверху. Руководство долж­но понять само и донести до всех ощущение срочности и неотвратимости изменений.





Рисунок 5. Роль ССП в создании новой системы менеджмента
- Выбор лидеров. Происходит изменение структуры управления организацией с целью закрепления преобразований

Возглавлять проект по разработке сба­лансированной системы показателей должен руководитель высшего звена, у которого есть полномочия принимать стратегические реше­ния (см. рис. 6). Одной из распространенных ошибок является то, что часто разработку и внедрение сбалансированной системы показателей поручают менедже­рам среднего звена. Они в основном отвечают за решение операцион­ных вопросов, а не задач стратегического развития компании и, соответственно, просто в силу своей компетентности не могут представлять всей стратегии организации.





Рисунок 6. Кто должен отвечать за функционирование системы стратегиче­ского менеджмента?
Одним из основных этапов успешной реализации проекта по составлению сбалансированной системы по­казателей является определение оптимального числа участников этого процесса. Случается, что из-за нехват­ки времени, трудности достижения компромисса и по другим причинам разработкой стратегии организации занимается одно лицо.

В результате вроде бы и стратегия определена, и по­казатели разработаны, но сущность процессов и всей деятельности не изменилась. Все осталось на прежнем уровне, без какого-либо прогресса. Однако привлечение к процессу создания стратегии слишком большого коллектива также является ошибочным, поскольку в этом случае довольно сложно прийти к консенсусу. Оптимальным является тот вариант, когда в ходе обсуждения завязывается оживленная дискуссия и высказываются различные точки зрения, но в то же время это не мешает достижению компромисса и выработки единого мнения в отно­шении дальнейшего развития организации.


2. Превращение стратегии в непрерывный процесс
При построении сбалансированной системы показателей исполь­зуется так называемый двухконтурный процесс управления: тактиче­ское управление (финансовые ресурсы и ежемесячные отчеты) и не­прерывное стратегическое управление. Операционный и стратегический процессы управления разделены, но имеют много общего (см. рис. 7).

Выделяют следующие составляющие стратегического управления:

- Связь стратегии с процессом составления бюджета. Сбалан­сированная система показателей обеспечивает критерии для оценки эффективности потенциальных капиталовложений. То, на­сколько хорошо исполнители стратегии связывают распределе­ние бюджета с потребностями стратегии, может также способ­ствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправ­данной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эф­фективность. Оба результата являются сигналом для исполните­ля стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программ и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.

Выделяют стратегический и оперативный бюджеты. Оперативный бюджет разрабатывает­ся на краткосрочную перспективу и может кор­ректироваться. Он показывает планируемые орга­низацией операции на предстоящий период. В процессе подготовки этого бюджета прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов каждого структурного подразделения компании. Прогноз должен осуществ­ляться на основании анализа и обсуждения микро- и макро­экономических факторов. Оперативные бюджеты строятся по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответ­ственность за статьи затрат в бюджетах возлагается на центры финансовой ответственности — ЦФО. Структурные подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функ­ций, берут на себя ответственность за затраты, связанные с вы­полнением этих функций. Определив структуру статей расхо­дов, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей скла­дывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает.





Рисунок 7. Взаимосвязь операционного и стратегического менеджмента
Стратегический бюджет (бюджет развития) позволяет опре­делить, какие новые виды продуктов и услуг организация может предоставлять клиентам, а также возможности освоения новых сегментов рынка. Стратегический бюджет направлен на выявление возможностей организации по разработ­ке новых видов продукции, привлечению дополнитель­ных источников финансирования. Стратегический бюд­жет формализует направление деятельности компании, выраженное в виде стратегических целей. В нем пока­зываются распределение финансовых, материальных и трудовых ресурсов в общем по компании, без излишней дета­лизации.

Таким образом, в рамках стратегического бюджета плани­руются не затраты на выполнение выделенных функций, а об­щее количество затрат на потребляемые организацией ресур­сы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (согласно бизнес-процессам) по центрам затрат и доходов, а по видам общих ресурсов ком­пании.

- Организация рабочих встреч для обсуждения стратегии. Об­мен информацией может происходить не только в направлении сверху вниз. Многие компании практику­ют обмен информацией с рядовыми со­трудниками, чтобы активнее вовлекать их в процесс реализации стратегии. Сбалан­сированная система показателей помога­ет установить причинно-следственные связи между стратегическими гипотезами. В результате таких совещаний и оператив­но поступающей информации появляется возможность постоянно отслеживать возникающие идеи по реа­лизации стратегии. Реализация стратегии становится непрерыв­ным процессом.

3. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности

Менеджеры высшего звена в одиночку не смогут воплотить в жизнь новую стратегию. Концепция сба­лансированной системы показателей подразумевает, что каждый сотрудник должен принять стратегию и за­хотеть реализовать ее в ходе выполнения своих повсе­дневных функциональных обязанностей. У сторонних наблюдателей могут возникнуть сомнения в целесооб­разности информирования всех работников о стратегии развития организации. По их мнению, есть опасность утечки инфор­мации к конкурентам. Но даже если такое случится, конкуренты получат незначительное преимущество, поскольку полностью реализовать все чу­жие идеи они не смогут.



Сбалансированная система показателей включает в себя систему мотивации сотрудников для реализации единой стратегии организации (см. табл. 5). Эти показатели являются основой для определения воз­награждения и подчеркивают важность командной работы. Данная сис­тема вознаграждения еще больше усиливает интерес сотрудников к претворяемым в жизнь долгосрочным планам предприятия.

Таблица 5. Пример системы заработной платы на основе ССП


Категория

Показатель

Вес (%)

Финансовая (60%)

Прибыль по сравнению с конкурентами

18,0

R0CE по сравнению с конкурентами

18,0

Сокращение затрат по сравнению с планом

18,0

Рост доли на новых рынках

3,0

Рост доли на существующих рынках

3,0

Клиентская (10%)

Доля рынка

2,5

Степень удовлетворенности клиентов (на основе опросов)

2,5

Степень удовлетворенности дилеров (на основе опросов)

2,5

Прибыльность дилеров

2,5

Внутренних бизнес-

процессов (10%)

Индекс «экология/общество»

10,0

Обучения и развития (20%)

Атмосфера в коллективе (на основе опросов)

10,0

Коэффициент стратегического переобучения

7,0

Доступность стратегической информации

3,0

В этом случае реализация стратегии действительно становится все­общей повседневной работой, потому что каждый осознает свою роль и имеет стимул выполнять свои функции хорошо.


4. Преобразование организации для реализации стратегии
Основная задача концепции сбалансированной системы показате­лей — вовлечь все структурные подразделения компании в реализа­цию общей программы.

Почти каждая организация в своем развитии сталкивается с труд­ностями воплощения в жизнь общей стратегии, поскольку каждое струк­турное подразделение выполняет различные функции и, как правило, имеет свои цели. Это значительно усложняет достижение общего пони­мания видения и миссии организации. Если организация хочет стать чем-то большим, чем просто сумма отдельных частей, она должна свя­зать и интегрировать свои структурные подразделения в единое целое (см. рис. 8 и табл. б).



Рисунок 8. Интеграция ССП бизнес-единиц в корпоративную систему показателей


Организация, ориентированная на реализацию общей корпоративной стратегии, преодолевает этот барьер. Фор­мальные структурные отчеты заменяются стратегическими, в которых отражены приоритеты. Это упрощает обмен ин­формацией между структурными подразделениями. Подраз­деления и службы оказываются вовлеченными в процесс реализации стратегии через показатели своих ССП.
Таблица б. Корпоративная ССП определяет рамки, внутри которых бизнес-единицы раз­рабатывают свои системы



5. Доведение стратегии до сведения каждого члена команды.
Многие компании достигали успеха не за счет выпуска новой продукции и привлечения значительных ресурсов, а за счет своего внутреннего потенциала.

Применению сбалансированной системы показателей га­рантирован успех, если в процесс претворения стратегии в жизнь будут вовлечены все сотрудники организации, а не только руководство (см. рис. 9).

С помощью построенной сбалансированной системы показателей организация создает общую точку отсчета для всех структурных под­разделений и отдельных сотрудников.



Рисунок 9. Соответствие личных целей сбалансированной системе показателей — концепция оценки

Этапы разработки сбалансированной

системы показателей
Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется в несколько стадий (см. рис. 10):


  • моделирование;

  • коммуникация и взаимосвязь;

  • техническая интеграция;

  • организация обратной связи.


Рисунок 10. ССП как стратегическая модель менеджмента




Моделирование





Рисунок 11. Информационная брошюра по стратегии, базирующейся на ССП
Данный этап включает в себя определение общей стратегии, мис­сии и видения развития организации путем проведения опроса руко­водства.

Топ-менеджеры должны иметь четкое представление о своей стра­тегии и о том, чего они хотят добиться в результате ее осуществления (см. рис. 11).

Хорошо разработанная стратегия включает описание текущего поло­жения организации и желаемую цель. Стратегические задачи должны быть понятными, реально достижимыми и измеримыми. Стратегия не должна быть излишне детализированной. Все подробности получения нужных результатов излагаются в документах более низкого уровня.

Количественно сформулировав цели разных составляющих, ССП с помощью инструментов проведения изменений позволяет определить наиболее короткий и эффективный путь для решения поставленных задач, а также достижения целей, дающих максимальный эффект.

В итоге выбранная стратегия приобретает вид взаимосвязанных целей и показателей.

Опыт показывает, что оптимальным является следующее соотноше­ние числа показателей для каждой из четырех составляющих:



  • финансы — 4 или 5 показателей (22%; см. табл. 4);

  • клиенты — 4 или 5 показателей (22%; см. рис. 12);

• внутренние бизнес-процессы — от 8 до 10 показателей (34%; см. рис. 13,14);

• обучение и развитие — 4 или 5 показателей (22%; см. рис. 15).





Рисунок 12. Клиентская составляющая — ключевые показатели



Рисунок 13. Составляющая внутренних бизнес-процессов — а) общая модель стоимостной цепочки; б) инновации







Рисунок 14. Составляющая внутренних бизнес-процессов — а) операционный процесс; б) послепродажное обслуживание


страница 1 страница 2 страница 3


Смотрите также:





      следующая страница >>

скачать файл




 



 

 
 

 

 
   E-mail:
   © zaeto.ru, 2018